Der Einsatz von Persön­lich­keits­tests im Unter­neh­mens­kon­text nimmt stetig zu. Gleich­zeitig stehen diese Verfahren immer auch auf dem Prüfstand. Budget­ver­ant­wort­liche und Entscheidungsträger*innen fragen zurecht nach dem genauen Mehrwert, den diese Verfahren für ein Unter­nehmen erzeugen. Was also zeichnet einen guten Persön­lich­keits­test aus und – für die Budget­ver­ant­wort­li­chen noch wichtiger – wie lässt sich der Mehrwert in Form eines Return on Invest­ment darstellen, den er einem Unter­nehmen bietet?

Entschei­dend ist zunächst das Modell von Persön­lich­keit, auf dem der Test aufsetzt.

Dieses muss den aktuellen Stand des Wissens der Persön­lich­keits­psy­cho­logie darstellen, damit die Ergeb­nisse des Tests tatsäch­lich belast­bare Aussagen über einen Menschen und dessen Persön­lich­keit möglich machen. Erfasst ein Test die Persön­lich­keit (Gütekri­te­rium: Validität) und tut dies auch sehr genau (Gütekri­te­rium: Relia­bi­lität), werden auf Grundlage der Testdaten verschie­dene Maßnahmen und Aktivi­täten möglich, die für ein Unter­nehmen einen großen Mehrwert auch in Form eines Returns on Invest­ment (ROI) darstellen.

Nachfol­gend einige konkrete Beispiele, in welchen Unter­neh­mens­be­rei­chen dies der Fall sein kann:

  • Echtes Talent im Unter­nehmen wird erkannt (Talent Manage­ment), unpas­sende Mitarbeiter*innen werden bereits im Recrui­t­ing­pro­zess aussor­tiert (Perso­nal­aus­wahl)
  • Mitar­bei­ter­zu­frie­den­heit und damit die Bindung zum Unter­nehmen werden durch eine passge­naue Perso­nal­ent­wick­lung erhöht, wodurch Fehlzeiten reduziert und die Verweil­dauer im Unter­nehmen verlän­gert werden
  • Zeit- und geldrau­bende Konflikte zwischen Führungs­kräften und ihren Mitarbeiter*innen werden aufgrund eines größeren Verständ­nisses und verbes­serter Kommu­ni­ka­tion vermieden
  • Ein besseres Verständnis der Vertriebsmitarbeiter*innen bezüglich indivi­du­eller Kunden­per­sön­lich­keiten führt zu einem größeren Vertriebs­er­folg

 

Natürlich ist es immer schwierig, einen konkreten monetären ROI für eher „weiche“ Perso­nal­themen wie die oben aufge­führten zu beziffern. Trotzdem lohnt hier ein genauerer Blick, denn auch wenn bezüglich der Sinnhaf­tig­keit des Einsatzes von Persön­lich­keits­tests in vielen Unter­nehmen bereits ein Konsens besteht, können „harte“ — also monetäre — Argumente besonders im Falle fachfremder Entscheidungsträger*innen sehr wertvoll sein, um eine positive Entschei­dung zu bewirken.

Wie könnte ein konkreter Business Case (also ein Einsatz­bei­spiel inkl. Zahlen zum ROI) aussehen?

Im Folgenden möchte ich Ihnen gerne einen Ansatz vorstellen, den Sie bei Bedarf dann für Ihr Unter­nehmen indivi­duell anpassen können:

Zunächst ist es sinnvoll, konkrete Kennzahlen für die oben beschrie­benen Leistungs­ka­te­go­rien zu definieren. Diese Kennzahlen könnten wie folgt aussehen.

  • Passge­nauere Auswahl: Verbes­se­rung der allge­meinen Unter­neh­mensper­for­mance durch bessere Mitarbeiter*innen um 1%
  • Geringere Mitarbeiter*innenfluktuation: Reduzie­rung der Kosten einer Mitar­bei­ter­ein­stel­lung um 5%
  • Fehlzeiten: Reduzie­rung der Fehlzeiten um 0,5%
  • Führung: Einspa­rung von 2% Zeit einer Führungs­kraft

 

Alle Kennzahlen wurden sehr konser­vativ geschätzt und können aufgrund der Erfah­rungen mit (fundierten) Persön­lich­keits­tests als reali­sierbar angesehen werden. So werden Sie mir wahrschein­lich zustimmen, dass eine bessere Perso­nal­aus­wahl langfristig einen wesent­lich größeren Effekt auf die Unter­neh­mensper­for­mance hat als nur 1% Verbes­se­rung des Umsatzes. Belege für die oben angenom­menen Effekte finden sich auch in der psycho­lo­gi­schen Fachli­te­ratur (siehe die Auswahl an Quellen­ver­weisen am Ende dieses Textes).

Setzen wir jetzt für die fiktive Müller AG (50 Mio. Jahres­um­satz, 400 MA) konkrete Zahlen in die beschrie­benen Beispiel­rech­nungen ein, wird das Potential für den Einsatz leistungs­fä­higer Persön­lich­keits­tests deutlich (alle Werte per annum):

  • Passge­nauere Auswahl: Durch die Auswahl besserer und passen­derer Mitarbeiter*innen verbes­sert sich die Unter­neh­mensper­for­mance an verschie­denen Punkten. Angenommen, der Jahres­um­satz würde durch die Auswahl besserer Mitar­beiter nur um 1% steigen (weil sich z.B. die Vertriebs­per­for­mance verbes­sert und die Produkt­qua­lität erhöht), dann würde dies für die Müller AG bei einem Umsatz von 50 Millionen Euro ein Umsatz­plus von 500.000 Euro bedeuten. Bei einer angenom­menen Umsatz­ren­dite von 10% liefe das auf einen Mehrwert von 50.000 Euro hinaus. Wenn man zusätz­lich davon ausgeht, dass durch die Auswahl besserer Mitar­beiter auch die Kosten gesenkt werden (da z.B. Prozesse effizi­enter laufen, Fehler­quoten sinken etc.), würde dies zu einer Erhöhung der Umsatz­ren­dite führen und der Mehrwert wäre sogar noch größer.
  • Geringere Mitarbeiter*innenfluktuation: Die Einstel­lung neuer Mitarbeiter*innen kostet die Müller AG inkl. Einar­bei­tung usw. durch­schnitt­lich 5.000 Euro. Bei 50 neuen Mitarbeiter*innen im Jahr und einer Senkung der Fluktua­tion um 5% würden sich die Kosten­ein­spa­rungen für Mitar­bei­ter­ein­stel­lungen auf 500 Euro belaufen.
  • Geringere Fehlzeiten durch höhere Zufrie­den­heit: Bei einem durch­schnitt­li­chen Wert eines Arbeits­tages in der Müller AG von 150 Euro und 400 MA ergibt sich (bei 250 Arbeits­tagen p.a.) durch eine Reduzie­rung der Fehlzeiten um 0,5 % ein Mehrwert von 75.000 Euro
  • Führung: Eine Einspa­rung von 2% der Zeit einer Führungs­kraft (durch effizi­en­tere und effek­ti­vere Kommu­ni­ka­tion sowie die Reduzie­rung von Konflikten) würde bei einem durch­schnitt­li­chen Monats­lohn einer Führungs­kraft von 3.500 Euro, einer Wochen­ar­beits­zeit von 40h und 50 Führungs­kräften im Unter­nehmen ein Einspar­po­ten­tial von ca. 75.000 Euro ergeben.

 

Insgesamt summieren sich die Poten­tiale für den Einsatz eines modernen, leistungs­fä­higen Persön­lich­keits­tests für die mittel­stän­di­sche Müller AG auf ca. 177.500 Euro pro Jahr. Bei größeren Unter­nehmen wachsen diese Werte natürlich entspre­chend schnell an. Demge­gen­über erscheinen die Kosten solcher Testver­fahren angemessen. Für ein mittel­stän­di­sches Unter­nehmen der Größe unserer Müller AG ist der flächen­de­ckende Einsatz guter Persön­lich­keits­tests bereits ab einer Summe von ca. 20.000 Euro realis­tisch. Werden die Instru­mente nur punktuell einge­setzt (z.B. nur in der Auswahl), verrin­gern sich diese Kosten noch einmal.

Natürlich können diese Poten­tiale von Persön­lich­keits­tests nur dann reali­siert werden, wenn die einge­setzten Tests den eingangs beschrie­benen Gütekri­te­rien an wissen­schaft­lich fundierte Testver­fahren entspre­chen. Tun sie dies, sollten Persön­lich­keits­ana­ly­se­ver­fahren Bestand­teil jeder profes­sio­nellen Perso­nal­aus­wahl und ‑entwick­lung sein. Gute Argumente gibt es dafür einige, wie in diesem Beitrag deutlich wurde. Um auch für Ihr Unter­nehmen eine überzeu­gende Argumen­ta­tion im Sinne des ROI zu erreichen, ist eine indivi­du­elle Anpassung an Ihre Rahmen­be­din­gungen natürlich notwendig, in der Regel aber auch möglich. Sprechen Sie mich dazu gerne einmal an.

Ihr

Ronald Franke

 

Wie so ein wissen­schaft­lich fundierter Persön­lich­keits­test aussehen kann, um einen Mehrwert auch in Form eines Returns on Invest­ment (ROI) zu schaffen, finden Sie unter der Rubrik PERSO­NA­LITY PROFILER auf der Website von LINC.

Quellen­ver­weise (Auswahl):

  • Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. A. (2001). Perso­na­lity and perfor­mance at the beginning of the new millen­nium: What do we know and where do we go next? Inter­na­tional Journal of Selection and Assess­ment, 9, 9–30.
  • Judge, T. A., Higgins, C. A., Thoresen, C. J., & Barrick, M. R. (1999). The Big Five perso­na­lity traits, general mental ability, and career success across the life span. Personnel Psycho­logy, 52, 621–652.
  • Judge, T. A., Heller, D., & Mount, M. K. (2002). Five-factor model of perso­na­lity and job satis­fac­tion: A meta-analysis. Journal of Applied Psycho­logy, 87, 530–541.
  • Tett, R. P., & Chris­ti­ansen, N. D. (2007). Perso­na­lity tests at the cross­roads: A response to Morgeson, Campion, Dipboye, Hollen­beck, Murphy, and Schmitt (2007). Personnel Psycho­logy, 60, 967–993.
  • Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Perso­na­lity and job perfor­mance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psycho­logy, 85, 869–879.
  • Ones, D. S., Dilchert, S., Viswes­varan, C., & Judge, T. A. (2007). In support of perso­na­lity assess­ment in organi­za­tional settings. Personnel Psycho­logy, 60, 995‑1027.

 


Über den Autor:

Dr. Ronald Franke ist Geschäfts­führer der LINC GmbH, promo­vierter Wirtschafts­psy­cho­loge und zerti­fi­zierter syste­mi­scher Coach. Als Berater und Trainer war er für Unter­nehmen aus den Bereichen Automo­tive, Pharma Maschi­nenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Univer­sität Lüneburg, FOM Hamburg).


 

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