Freiräume geben und Eigen­ver­ant­wor­tung zulassen: Warum das manchen Führungs­kräften und Mitarbeiter*innen gegen den Strich geht und andere „Juhuu“ schreien

Wie gestalten wir Führung erfolg­reich, um als Unter­nehmen in zunehmend schnell­le­bigen und komplexen Märkten wettbe­werbs­fähig zu bleiben? Viele Unter­nehmen machen sich derzeit auf die Reise, um diese Frage zu beant­worten. Denn in Erman­ge­lung einer Blaupause gilt es, zu experi­men­tieren, zu lernen und eigene Lösungen zu finden. Zugleich zeichnet sich ein Trend ab: Mehr Gestal­tungs- und Entschei­dungs­spiel­räume für Mitarbeiter*innen avancieren zu einem zentralen Bestand­teil guter Führung. Zu diesem Ergebnis kommt die umfang­reiche Studie „Führungs­kultur im Wandel“ des Bundes­mi­nis­te­riums für Arbeit und Soziales mit 400 Tiefen­in­ter­views (Bundes­mi­nis­te­rium für Arbeit und Soziales — Initia­tive Neue Qualität der Arbeit, 2014).

Ein Blick in die Führungs­for­schung verrät, dass sich auch die Wissen­schaft dieses Trends bewusst ist: So erfreut sich ein Führungs­an­satz namens „Empowering Leadership“ steigender Bekannt­heit. Empowering Leadership versteht sich als ein Ansatz der Mitarbeiter*innenführung, bei dem einer­seits Führungs­kräfte ihre Macht mit Mitarbeiter*innen teilen, indem sie ihnen größere Freiräume für selbst­be­stimmtes Arbeiten ermög­li­chen und ihre Selbst­füh­rung fördern. Anderer­seits übernehmen Mitarbeiter*innen mehr Verant­wor­tung für ihre Arbeits­er­geb­nisse und ihr Handeln (Sharma & Kirkman, 2015).

Warum ist es nun wertvoll, die Ohren für die wissen­schaft­liche Erkennt­nisse zu spitzen? Ganz einfach: Hier lassen sich Antworten auf Fragen finden wie: Für welche Führungs­kräfte ist es erstre­bens­wert, ihren Mitarbeiter*innen größere Freiräume zu geben – sprich: Welche Führungs­kräfte führen eher empowernd? Und welche Mitarbeiter*innen wollen gerne mit größeren Gestal­tungs- und Entschei­dungs­frei­räumen arbeiten – sprich: Welche Mitarbeiter*innen reagieren positiver auf Empowering Leadership? Dies sind Fragen, die auf die Motiv­struktur abzielen. Im Folgenden möchte ich Ihnen beispiel­haft anhand des Einfluss­mo­tivs erläutern, wie empirisch abgesi­cherte Studien diese Fragen beant­worten.

Beispiel: das Einfluss­motiv. Ein stark ausge­prägtes Einfluss­motiv treibt Menschen dazu an, Einfluss sowohl auf ihr eigenes Leben als auch auf ihr Umfeld zu nehmen. In sozialen Situa­tionen streben diese Menschen zudem danach, eine gewisse Dominanz auszu­strahlen bzw. überle­gene Position einzu­nehmen. Dazu nachfol­gend spannende Erkennt­nisse aus der Wissen­schaft:

Schuh, Hernandez Bark, van Quaque­beke, Hossiep, Frieg und van Dick (2014) haben unter­sucht, ob sich Führungs­kräfte und Mitarbeiter*innen darin unter­scheiden, wie stark ihr Einfluss­motiv ausge­prägt ist. Tatsäch­lich zeigte sich ein signi­fi­kanter Unter­schied: Führungs­kräfte sind im Durch­schnitt stärker einfluss­mo­ti­viert als Mitarbeiter*innen. Das ist leicht verständ­lich, denn Führungs­po­si­tionen bündeln klassi­scher­weise mehr Entschei­dungs­ver­ant­wor­tung und damit Einfluss­mög­lich­keiten in sich. Daher ist zu erwarten, dass sich die Menschen, die über ein stärkeres Einfluss­motiv verfügen, öfter auf Führungs­po­si­tionen bewerben, weil sie dort mehr Einfluss erreichen können. Ihr Einfluss­motiv findet sich also besser in der Position wieder. Doch Vorsicht vor Stereo­ty­pi­sie­rung (Erfahren Sie in unseren Psyfacts mehr über Stereo­type): Das bedeutet nicht, dass – überspitzt formu­liert – alle Führungs­kräfte herrschaft­lich-dominie­rende Fürsten und alle Mitarbeiter*innen unmündig-unter­ge­bene Unter­tanen sein wollen. Nehmen wir dies also nachfol­gend diffe­ren­zierter unter die Lupe.

Menon (2001) betont, dass Führungs­kräfte unter­schied­lich darauf reagieren, wenn sie Ihren Mitarbeiter*innen mehr Freiräume geben sollen. So beobachtet er, dass Führungs­kräfte, die stark macht- bzw. einfluss­mo­ti­viert sind, seltener empowernd führen, während solche mit einem geringer ausge­prägten Einfluss­motiv häufiger zu Empowering Leadership tendieren. Die Ausprä­gung des Einfluss­mo­tives der Führungs­kraft nimmt also Einfluss darauf, inwiefern Führungs­kräfte sich selbst darin wieder­finden, wenn sie ihren Mitarbeiter*innen größere Gestal­tungs- und Entschei­dungs­frei­räume geben.

Andere Studien befassen sich mit der Mitarbeiter*innenperspektive: Hon und Rensvold (2006) zeigen auf, dass sich Mitarbeiter*innen mit einem stärker ausge­prägten Einfluss­motiv – im Vergleich mit solchen, die weniger einfluss­mo­ti­viert sind – signi­fi­kant stärker intrinsisch motiviert sind, wenn sie deutli­cher an der Zielfin­dung parti­zi­pieren können. Indem Führungs­kräfte eine derart empowernde Arbeits­um­ge­bung schaffen, entspre­chen sie dem größeren Einfluss­motiv ersterer (Choi, 2006). Somit beein­flusst die Ausprä­gung des Einfluss­mo­tivs der Mitarbeiter*innen, wie positiv oder negativ sie auf größere Freiräume reagieren.

Resümie­rend verdeut­licht das Beispiel des Einfluss­mo­tivs den Einfluss der Motiv­struktur auf die Zufrie­den­heit von Führungs­kräften und Mitarbeiter*innen mit einer bestimmten Art der Mitarbeiter*innenführung. Während eine Führung mit größeren Freiräumen für Mitarbeiter*innen einigen „gegen den Strich geht“, schreien andere „Juhuu“. Begründet liegt dies unter anderem darin, dass eine solche Führung zur Motiv­struktur der einen, hingegen nicht zur Motiv­struktur der anderen passt.

 

Literatur:

Choi, J. (2006). A motiva­tional theory of charis­matic leadership: Envisio­ning, empathy, and empower­ment. Journal of Leadership and Organi­za­tional Studies, 13(1), 24–43.

Hon, A. H. Y. & Rensvold, R. B. (2006). An inter­ac­tional perspec­tive on perceived empower­ment: The role of personal needs and task context. Inter­na­tional Journal of Human Resource Manage­ment, 17(5), 959–982.

Bundes­mi­nis­te­rium für Arbeit und Soziales — Initia­tive Neue Qualität der Arbeit. (2014). Führungs­kultur im Wandel: Kultur­studie mit 400 Tiefen­in­ter­views. http://www.bmas.de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Pressemitteilungen/inqa-monitor-fuehrungskultur-2014.pdf?__blob=publicationFile

Menon, S. T. (2001). Employee empower­ment: An integra­tive psycho­lo­gical approach. Applied Psycho­logy: An Inter­na­tional Review, 50, 153–180.

Schuh, S. C., Hernandez Bark, A. S., Van Quaque­beke, N., Hossiep, R., Frieg, P. & Van Dick, R. (2014). Gender diffe­rences in leadership role occupancy: The mediating role of power motiva­tion. Journal of Business Ethics, 120, 363–379.

Sharma, P. N. & Kirkman, B. L. (2015). Lever­aging leaders: A litera­ture review and future lines of inquiry for empowering leadership research. Group & Organi­za­tion Manage­ment, 40(2), 193–237.

 


Über die Autorin:

Luisa Popp ist seit Oktober 2020 als Wirtschafts­psy­cho­login bei der LINC GmbH tätig. Sie studierte Wirtschafts­psy­cho­logie im Bachelor und Manage­ment und Human Resources im Master jeweils an der Leuphana Univer­sität Lüneburg.


 

Schreiben Sie einen Kommentar

Your email address will not be published.

*