Anfor­de­rungs­pro­file als Unter­stüt­zung im Bereich Recrui­ting und Selektion

Heute möchte ich einige Gedanken zum Umgang mit Anfor­de­rungs­pro­filen mit all denje­nigen unter Ihnen teilen, die sich in ihrer Arbeit mit der Auswahl und der Platzie­rung von Mitarbeiter*innen befassen. Anfor­de­rungs­pro­file können nämlich eine echte Unter­stüt­zung für diverse Prozesse im Bereich Recrui­ting und Selektion darstellen, sofern sie kompetent erstellt und einge­setzt werden. Durch die Arbeit mit Anfor­de­rungs­pro­filen erhöht sich zum einen massiv die Vergleich­bar­keit der Daten, die über die einzelnen Bewerber*innen erhoben werden. Zum anderen steigt natürlich auch die Passung zwischen einer zu beset­zenden Position und der ausge­wählten Person, bezogen auf deren Fähig­keiten und Persön­lich­keits­profil

Anfor­de­rungs­pro­file werden im Recrui­ting noch immer selten genutzt

Trotz dieser Vorteile werden Anfor­de­rungs­pro­file bei der Stellen­be­set­zung jenseits großer Unter­nehmen und Konzerne vor allem im Mittel­stand noch immer erstaun­lich selten einge­setzt. Dies ist u.a. auf die fehlenden Kennt­nisse der HR-Verant­wort­li­chen bezüglich der Erstel­lung und des Einsatzes von Anfor­de­rungs- und SOLL-Profilen für eine vakante Position zurück­zu­führen.
Aus diesem Grund finden Sie im Folgenden 7 grund­le­gende Hinweise für den profes­sio­nellen Einsatz von Anfor­de­rungs­pro­filen.

 Die 7 grund­le­genden Hinweise für den profes­sio­nellen Einsatz von Anfor­de­rungs­pro­filen

  1. Die Anfor­de­rungen an eine Position werden aus dem Tätig­keits­profil der zu beset­zenden Stelle abgeleitet. Wichtig ist dabei, dass die Anfor­de­rungen in klar definierte Konstrukte, wie z.B. Kompe­tenzen, übertragen werden. So lassen sich diese im weiteren Auswahl­pro­zess optimal messen und verglei­chen. Die definierten Kompe­tenzen bilden dann das SOLL-Profil für die vakante Position.
  2. Nutzen Sie für die Auswahl der Kompe­tenzen ein bestehendes Kompe­tenz­mo­dell aus der Literatur bzw. ein kommer­ziell verfüg­bares. Alter­nativ können Sie natürlich auch ein indivi­du­elles Modell für Ihr Unter­nehmen erarbeiten, aus dem Sie dann jeweils die passenden Kompe­tenzen auswählen.
  3. Wichtigste Regel: Übertreiben Sie es nicht bei der Anzahl der ausge­wählten Kompe­tenzen für das SOLL-Profil einer Position.
    Tipp: Wählen Sie maximal zehn Kompe­tenzen aus, besser sind 5–8. Wenn Sie zu viele Kompe­tenzen wählen, sinkt die Aussa­ge­kraft des Anfor­de­rungs­pro­fils, weil niemand es erfüllen wird. Gleich­zeitig verlieren Sie die wirklich zentralen Kompe­tenzen aus dem Blickfeld.
    Fragen Sie sich: Was sind die zentralen Kompe­tenzen, die für Ihre spezi­fi­sche Position charak­te­ris­tisch sind und daher unbedingt vorhanden sein sollten. Viele Kompe­tenzen sind für fast alle Positionen hilfreich (z.B. Planungs­kom­pe­tenz), aber nur für einige Jobs absolut essen­ziell und daher aussa­ge­kräftig für genau diesen Job (bei Planung z.B. das Berufs­profil ‚Projektmanager*in‘).
  4. Definieren Sie einen (realis­ti­schen) SOLL-Bereich oder Schwel­len­wert für die erfor­der­liche Ausprä­gung der ausge­wählten Kompe­tenzen. Dies ist zielfüh­render als stets den Maximal­wert zu erwarten, den bei jeder Kompetenz natur­gemäß nur ein sehr kleiner Prozent­satz der Menschen erreicht (Kompe­tenzen sind i.d.R. normal­ver­teilt, daher befinden sich sehr wenige Menschen an den Enden der Vertei­lung).
  5. Andere Dimen­sionen der Persön­lich­keit, wie Charak­ter­ei­gen­schaften oder Motive, eignen sich nach meiner Erfahrung weniger gut für Anfor­de­rungs­pro­file da nicht direkt mit der Leistungs­fä­hig­keit in einem klar definierten Leistungs­be­reich verbunden, wie dies bei Kompe­tenzen der Fall ist. Charak­ter­ei­gen­schaften lassen sich jedoch in einem zweiten Schritt den Kompe­tenzen zuordnen, wodurch das SOLL-Profil einen breiteren Bereich der Persön­lich­keit abdeckt.
  6. Nutzen Sie für die Erfassung des IST-Profils der Kandidat*innen unbedingt valide Verfahren, wie z.B. profes­sio­nell umgesetzte Assess­ment Center, speziell auf einzelne Kompe­tenzen ausge­rich­tete Testver­fahren (IQ-Test, Postkorb-Übungen, Konzen­tra­ti­ons­tests) oder einen validen Persön­lich­keits­test.
  7. Achtung: Kompe­tenzen lassen sich nur messen, wenn sie tatsäch­lich gezeigt werden müssen. Daher können Sie z.B. soziale Kompe­tenzen nur in sozialen Situa­tionen messen (z.B. in einer Gruppen­dis­kus­sion), nicht aber durch einen Ankreuz­test (egal wie ausge­feilt das Antwort­format ist). Sie können aber beispiels­weise über das BIG FIVE Profil eines Menschen auf die wahrschein­liche Ausprä­gung der Kompe­tenzen schließen, da es hierzu eine Vielzahl valider Forschungs­daten gibt.

 

Abschlie­ßend sei noch erwähnt, dass die Ergeb­nisse der Kompe­tenz­mes­sungen und die daraus entstan­denen SOLL-IST Abgleiche, stets in einem persön­li­chen Gespräch mit den Kandidat*innen verifi­ziert werden sollten. Nur so können Sie sicher­stellen, dass die nackten Zahlen und Daten sowie Ihr Urteil, auch den dahin­ter­ste­henden Menschen und deren Persön­lich­keit gerecht werden.

Viele Grüße

Ihr Ronald Franke

 


Über den Autor:

Dr. Ronald Franke ist Geschäfts­führer der LINC GmbH, promo­vierter Wirtschafts­psy­cho­loge und zerti­fi­zierter syste­mi­scher Coach. Als Berater und Trainer war er für Unter­nehmen aus den Bereichen Automo­tive, Pharma Maschi­nenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Univer­sität Lüneburg, FOM Hamburg).


 

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