Eine bunte Illustration, die Teamarbeit aus dem Home Office darstellen soll

Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intel­li­gen­teste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“- Charles Darwin

Würde man dieses Zitat auf Unter­nehmen anwenden, dann würde es also bedeuten, dass nicht die stärksten und nicht die intel­li­gen­testen, sondern die anpas­sungs­fä­higsten Unter­nehmen überleben werden. Münzt man das wiederum auf die Corona-Krise um, wird deutlich: Unter­nehmen, die sich den Umständen gut anpassen können, kommen auch am besten mit den Folgen der Corona-Krise zurecht.

Der Wunsch nach New Work

Fest steht auch: die Corona-Krise hatte unabding­lich zur Folge, dass feste Struk­turen und Prozesse in Unter­nehmen, die sonst für selbst­ver­ständ­lich gehalten wurden, zunehmend infrage gestellt werden. Auch die Digita­li­sie­rung wird, verstärkt durch die Corona-Pandemie, fortneh­mend voran­ge­trieben. In vielen Unter­nehmen wird der Wunsch nach Home Office zunehmend lauter — auch in solchen, für die Home Office vor der Krise noch ein Fremdwort war. Die Erwar­tungs­hal­tung der Arbeitnehmer*innen ändert sich und Unter­nehmen sind gezwungen zu reagieren.

New Work: Mit Home Office allein ist es nicht getan

Nur durch Ermög­li­chung von Home Office für Mitarbeiter*innen, ist es nicht getan. Abgesehen von der notwen­digen techni­schen Ausrüs­tung, die eine wichtige Rolle in der Etablie­rung von Home Office spielt, steht das Unter­nehmen ebenfalls vor dem Problem: „Wie führe ich meine Mitarbeiter*innen, wenn diese nicht mehr vor Ort sind?“
Denn, durch zuneh­mende Homeof­fice-Aktivi­täten wird auch die Führung der Mitarbeiter*innen deutlich komplexer. Durch fehlende zwischen­mensch­liche Bezie­hungen und einen gerin­geren Identi­fi­zie­rungs­grad verspüren Mitarbeiter*innen oft eine mangelnde Verbun­den­heit mit dem Unter­nehmen. Auch die Innova­ti­ons­fä­hig­keit innerhalb einer Firma kann unter diesen Umständen leiden.

Die richtige Führung im Home Office

Es heißt also für Unter­nehmen: Die richtigen Maßnahmen treffen, um sich dem Wandel erfolg­reich anzupassen und somit erfolg­reich in die Zukunft zu starten – und auch nach der Pandemie zu bleiben. Aber welche Schritte sollten Unter­nehmen konkret befolgen?

1. Die sozialen Verbin­dungen und das Zugehö­rig­keits­ge­fühl im Unter­nehmen stärken z.B. durch virtuelle Kaffee­mee­tings

Ein kurzes Gespräch mit dem/der Kolleg*in vor dem Kaffee­au­to­maten, ein knapper, infor­meller Austausch mit dem Kolleg*in im Flur — all das fällt durch Home Office weg. Solche Gespräche tragen aber wesent­lich zur sozialen Verbin­dung der Mitarbeiter*innen bei und sollten daher auch im Home Office Beachtung finden. Einige Unter­nehmen haben daher bereits virtuelle Kaffee­pausen einge­richtet, in denen es haupt­säch­lich darum geht, seine Kolleg*innen online zu treffen und sich für einige Minuten zu persön­li­chen Themen — abseits des Geschäfts — auf dem Laufenden zu halten.

2. Selbst­or­ga­ni­sa­tion statt Top-Down-Führung mit Hilfe von Coaching

Unter­nehmen arbeiten zunehmend agil und projekt­ba­siert. Das wiederum bedeutet, dass Personen in Führungs­po­si­tionen den Mitarbeiter*innen mehr Vertrauen entge­gen­bringen und Mitarbeiter*innen eigen­stän­diger arbeiten müssen. Dafür ist Selbst­or­ga­ni­sa­tion unabdingbar. Um Selbst­or­ga­ni­sa­tion in dieser Form erfolg­reich umsetzen zu können, sind Coachings ein optimaler Ansatz­punkt. Indivi­du­elle Coaching-Gespräche mit den Führungs­kräften sowie mit den Mitarbeiter*innen, können dabei helfen, Selbst­or­ga­ni­sa­tion und notwen­dige Fähig­keiten auszu­bauen und somit auch das Vertrauen zwischen allen Kolleg*innen zu fördern. Darüber hinaus können Teamana­lysen, wie der LPP TEAM CHECK, ein Verständnis dafür schaffen, welche Stärken und Kompe­tenzen Teams und einzelne Teammit­glieder haben. Auf der Basis dieser Kennt­nisse kann das volle Potenzial des Teams ausge­schöpft und perfekt einge­setzt werden.

3. Ziele definieren: Klar definierte Ziele helfen dabei, Mitarbeiter*innen Struktur zu geben

Auch macht es Sinn, klare Ziele zu definieren und Deadlines zu setzen. Es gilt Rahmen­be­din­gungen zu schaffen und Struk­turen vorzu­geben, die Mitarbeiter*innen dabei unter­stützen, ihre Zeit möglichst sinnvoll einzu­teilen und ihre Ressourcen für die Zielum­set­zung optimal einzu­setzen. Es ist wichtig, dass Mitarbeiter*innen wissen, was von ihnen erwartet wird und wie sie in diesem Prozess mitwirken können.

4. Rollen zuweisen: klare Verant­wort­lich­keiten

Die einzelnen Teammit­glieder sollten wissen, welche Verant­wor­tungs­be­reiche ihnen angehören. Diese Verant­wor­tungs­be­reiche sollten wiederum auf die persön­li­chen Inter­essen, Fähig­keiten und Kompe­tenzen der Mitarbeiter*innen angepasst sein. Auch hier empfiehlt es sich, auf eine Persön­lich­keits­ana­lyse, wie den LINC PERSO­NA­LITY PROFILER zurück­zu­greifen. Solche Persön­lich­keits­tests verschaffen einen Überblick über die wichtigsten Persön­lich­keits­merk­male des einzelnen Mitarbeiter*in und erlauben im Sinne persön­lich­keits­ori­en­tierter Führung Rückschlüsse auf passende Verant­wor­tungs­be­reiche.

5. Das Teamge­fühl stärken durch regel­mä­ßige Team-Meetings

Durch Remote-Arbeiten leidet nicht nur das Zugehö­rig­keits­ge­fühl bezug­neh­mend auf das Unter­nehmen, sondern auch das Teamge­fühl. Die Heraus­for­de­rung: es muss trotz räumli­cher Trennung ein Gemein­schafts­ge­fühl geschaffen werden. Dazu eignen sich regel­mä­ßige Team-Meetings und Teame­vents, die auch virtuell durch­ge­führt werden können. Dadurch kann der regel­mä­ßige Austausch zwischen den Teammit­glie­dern gefördert werden. Teambuil­ding-Aktivi­täten und Übungen können darüber hinaus dabei helfen, das Vertrauen und Zugehö­rig­keits­ge­fühl im Team trotz räumli­cher Trennung zusätz­lich zu stärken.

Unter Berück­sich­ti­gung dieser Tipps steht der Imple­men­tie­rung von New Work nichts mehr im Wege

 


Über die Autorin:

Ann-Sophie Schaf­stall ist seit Mitte August 2020 als Assis­tentin der Geschäfts­füh­rung bei der LINC GmbH tätig und studierte vorher Kommu­ni­ka­ti­ons­wis­sen­schaften (Bachelor) und Manage­ment (Master). 


 

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