Um zentrale „weiche“ Bestim­mungs­ele­mente eines Unter­neh­mens aus den Bereichen  Zusam­men­ar­beit, Führung oder Unter­neh­mens­werte zu bestimmen, wird in der Regel die Unter­neh­mens­kultur erhoben und darge­stellt. Diese gibt wichtige Normen der Zusam­men­ar­beit, zentrale Unter­neh­mens­werte oder Führungs­prin­zi­pien wieder, die im Unter­nehmen tradiert sind. Außerdem dient die Unter­neh­mens­kultur allen Mitarbeiter*innen als eine Art impli­ziter Leitfaden,  wie man sich in diesem Unter­nehmen verhalten sollte, um akzep­tiert zu werden und erfolg­reich zu kommu­ni­zieren.

Aller­dings ist die Unter­neh­mens­kultur aufgrund ihrer impli­ziten Natur …

… oft nur sehr schwer greifbar (besonders wenn abstrakte Dimen­sionen zur Beschrei­bung genutzt werden),

… nur langsam verän­derbar (da sie über Jahre und Jahrzehnte im Unter­nehmen tradiert wird)

… und nicht ohne weiteres mit der Persön­lich­keit der einzelnen Mitar­beiter zu verglei­chen (da diese mit anderen Maßen und Dimen­sionen erfasst wird)

Aus diesem Grund sollten statt der klassi­schen Dimen­sionen zur Beschrei­bung von Unter­neh­mens­kultur in Zukunft die Dimen­sionen der indivi­du­ellen Persön­lich­keit (z.B. die Big Five) genutzt werden, um eine Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit zu definieren, die dann direkt mit den Persön­lich­keits­stilen der Mitar­bei­ter­schaft vergleichbar ist und sich natürlich auch aus diesen bildet. Dies ist insofern sinnvoll, da die in einem Unter­nehmen beschäf­tigten Mitar­beiter mit ihrer Persön­lich­keit sowieso das Verhalten des Unter­neh­mens maßgeb­lich prägen.

Die Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit würde dann Elemente wie typische Ausprä­gungen der fünf grund­le­genden Charak­ter­ei­gen­schaften (Big Five), zentrale Motive der Mitar­beiter oder deren Kernkom­pe­tenzen umfassen. Auf diese Weise wäre es möglich, sehr gute Rückschlüsse auf Themen wie bevor­zugte Führungs­stile, Arbeits­stile oder Kommu­ni­ka­ti­ons­stile im Unter­nehmen zu ziehen

Zwei Beispiele mit Auszügen aus der Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit:

  • Das tradi­tio­nelle Maschi­nen­bau­un­ter­nehmen, dass von jeher auf Werte wie Verläss­lich­keit, Sicher­heit, Qualität oder Konti­nuität setzt wird in seiner Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit folgende Merkmale aufweisen:
    • Charak­ter­ei­gen­schaften u.a.: Bestän­dig­keit, Koope­ra­ti­ons­ori­en­tie­rung, Intro­ver­sion
    • Motive: Sicher­heits­motiv, Leistungs­motiv
    • Kompe­tenzen: Selbst­dis­zi­plin, Teamfä­hig­keit, Verant­wor­tungs­be­wusst­sein

 

  • Die Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit einer Versi­che­rung, die stets vertriebs­ori­en­tierte, risiko­be­reite und dominante Persön­lich­keiten einge­stellt und gefördert hat, wird wahrschein­lich eher durch folgende Merkmale geprägt:
    • Charak­ter­ei­gen­schaften u.a.: Offenheit, Wettbe­werbs­ori­en­tie­rung, Extra­ver­sion
    • Motive: Einfluss­motiv, Wachs­tums­motiv
    • Kompe­tenzen: Sicheres Auftreten, Überzeu­gungs­ver­mögen, Zielstre­big­keit

Wofür kann die Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit einge­setzt werden?

Wichtig sind solche Erkennt­nisse unter anderem bei der Besetzung neuer Positionen (wer passt zu uns, wen brauchen wir im Unter­nehmen?), der Perso­nal­ent­wick­lung (wo haben wir im Unter­nehmen Defizite, in welchen Bereichen müssen wir besser werden?) oder bei der Führung (wie kann ich meine Mitar­beiter optimal anspre­chen und motivieren?).

Wie wird die Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit erfasst?

Erfasst werden könnte die Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit leichter und valider als die Unter­neh­mens­kultur mit einem Persön­lich­keits­test, der einer reprä­sen­ta­tiven Stich­probe der Mitar­beiter gegeben wird und dessen Ergeb­nisse dann einfach zur Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit kombi­niert werden. Dies hätte auch den Charme, dass jeder sich im Gegensatz zu den abstrakten Dimen­sionen der Unter­neh­mens­kultur direkt etwas unter den Ergeb­nissen vorstellen kann. Natürlich lassen sich die Konzepte Unter­neh­mens­kultur und Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit auch mitein­ander verbinden. So entsteht die Unter­neh­mens­kultur mit ihren Verhal­tens­normen und Werten primär aus den Persön­lich­keiten der handelnden Akteure, die in ihrer Gesamt­heit die vorge­stellte Unter­neh­mens­per­sön­lich­keit bilden.

 

Ihr

Dr. Ronald Franke

 


Über den Autor:

Dr. Ronald Franke ist Geschäfts­führer der LINC GmbH, promo­vierter Wirtschafts­psy­cho­loge und zerti­fi­zierter syste­mi­scher Coach. Als Berater und Trainer war er für Unter­nehmen aus den Bereichen Automo­tive, Pharma Maschi­nenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Univer­sität Lüneburg, FOM Hamburg).


 

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