In diesen volatilen Zeiten großer Verän­de­rungen, wider­keh­render Krisen sowie einer allgemein hohen Markt­dy­namik ist ein Phänomen immer wieder zu beobachten: Die Strate­gien in den Chefetagen entwerfen gut gemeinte und strate­gisch sinnvolle Neuaus­rich­tungen ihrer Unter­nehmen, vergessen dabei aber den Blick auf ihre Mitar­bei­ter­schaft und deren indivi­du­elle Beson­der­heiten.

In der Folge kommt es dann häufig zu einer zu geringen Passung zwischen den von der Unter­neh­mens­füh­rung vorge­ge­benen Zielen und den Persön­lich­keits­pro­filen der Mitar­beiter, die diese Ziele für das Unter­nehmen erreichen sollen. Besonders groß ist dieses Problem, wenn Unter­nehmen ihre Strate­gien, Ziele oder Prozess­ab­läufe aufgrund akuter Krisen innerhalb kurzer Zeit stark verändern, um so auf neue Rahmen­be­din­gungen zu reagieren. Aus der Perspek­tive der Unter­neh­mens­stra­tegen ist ein solches Vorgehen absolut sinnvoll oder sogar überle­bens­not­wendig für den Fortbe­stand des Unter­neh­mens. Trotzdem scheitern die eigent­lich sinnvollen Neuaus­rich­tungen häufig in der Phase der Umsetzung.

Das Problem: Über Jahre wurde eine homogene Mitar­bei­ter­schaft aufgebaut, für die ein Turnaround eine große Heraus­for­de­rung darstellt

Wie entsteht dieses Dilemma? In den aller­meisten Unter­nehmen werden über Jahre bestimmte Persön­lich­keits­merk­male bei den Mitarbeiter*innen in der Perso­nal­aus­wahl und bei Beför­de­rungen  favori­siert, die zu den zentralen Elementen der jewei­ligen Unter­neh­mens­kultur passen. So entsteht über die Zeit eine relativ homogene Mitar­bei­ter­schaft. Diese kann dann aber nicht plötzlich Verhal­tens­weisen entwi­ckeln, die ihrer Persön­lich­keit nicht entspre­chen, nur weil das Unter­nehmen einen 180 Grad-Schwenk vollzieht und auf einmal völlig andere Charak­tere gefragt sind.

Nachfol­gend zwei Beispiele, die Ihnen vielleicht nicht ganz fremd erscheinen werden:

  • Das tradi­tio­nelle Maschi­nen­bau­un­ter­nehmen, dass über Jahre auf Werte wie Verläss­lich­keit, Sicher­heit, Qualität oder Konti­nuität gesetzt hat und in einer Krise jetzt plötzlich rein zahlen­ori­en­tiert, wettbe­werbs­fo­kus­siert, hoch innovativ und vertriebs­ge­trieben agieren soll
  • Die Versi­che­rung, die stets vertriebs­ori­en­tierte, risiko­be­reite und dominante Persön­lich­keiten einge­stellt hat und dann durch mehrere Skandale einen Turnaround hin zu ausschließ­lich moralisch einwand­freien Entschei­dungen und sozialer Verant­wor­tung aller Mitar­beiter schaffen soll

 

Verschärft wird diese Proble­matik häufig durch unzurei­chende interne Kommu­ni­ka­tion der Verän­de­rungen (Stichwort ‚Change Manage­ment‘) und allgemein mangelndes Verständnis für profes­sio­nelle Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lung.

Einige Tipps, wie Sie die beschrie­benen Probleme vermeiden können

Was braucht es also, um die Verwer­fungen zu verhin­dern, die durch oben beschrie­bene Strate­gie­wechsel entstehen können. Nachfol­gend ein paar Anregungen dazu:

  • Die Unter­neh­mens­lei­tung sollte sich zunächst mittels profes­sio­neller Persön­lich­keits­dia­gnostik einen Überblick über die zentralen Charak­ter­ei­gen­schaften, Motive und Kompe­tenzen der Mitar­bei­ter­schaft verschaffen. So werden Wider­sprüche zu aktuellen Zielset­zungen sichtbar und ausblei­bende Erfolge strate­gi­scher Projekte besser verständ­lich
  • Nachdem die strate­gi­schen Ziele definiert wurden, sollte ein gründ­li­cher Prüfungs­pro­zess statt­finden, in dem geklärt wird, welche Ziele wie und in welchem Zeitraum von genau dieser Mitar­bei­ter­schaft realis­ti­scher­weise umgesetzt werden können
  • Aus diesen Infor­ma­tionen wird dann ein konkreter Maßnah­men­ka­talog inkl. dezidiertem Zeitplan abgeleitet. Dieser enthält z.B. Kommu­ni­ka­ti­ons­maß­nahmen, Schulungs­maß­nahmen und Kompe­tenz­mo­delle für die Perso­nal­aus­wahl (welche neuen Fähig­keiten benötigen wir ab sofort in unserem Unter­nehmen?)

 

Über diese Maßnahmen hinaus sollte in der Unter­neh­mens­füh­rung und der Strate­gie­ab­tei­lung das Verständnis für die in diesem Artikel angespro­chenen Zusam­men­hänge gestärkt werden. Denn ein Turnaround-Prozess, der von Anfang an auf die Mitar­bei­ter­schaft und deren Ressourcen abgestimmt ist, wird stets eine größere Aussicht auf Erfolg haben, als ein solcher der einer rein betriebs­wirt­schaft­li­chen Sicht entspringt und an den Mitar­bei­tern vorbei entworfen wurde.

Viele Grüße

Ihr Ronald Franke

 


Über den Autor:

Dr. Ronald Franke ist Geschäfts­führer der LINC GmbH, promo­vierter Wirtschafts­psy­cho­loge und zerti­fi­zierter syste­mi­scher Coach. Als Berater und Trainer war er für Unter­nehmen aus den Bereichen Automo­tive, Pharma Maschi­nenbau und Handel tätig. Sein Wissen gibt er außerdem seit über 10 Jahren als Dozent an Hochschulen weiter (u. a. Leuphana Univer­sität Lüneburg, FOM Hamburg).


 

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